陕西雄风集团，作为华帝股份在西北地区成立最早、规模宏大、实力最强的电器、集成橱柜零售连锁经销商，在当地已有30多年的历史底蕴。随着时代的快速发展，集团规模也不断壮大，从单一的华帝品牌代理，逐渐演变为多元化的产业模式，先后成立了华帝运营中心、兰芙运营中心、闪电侠客服公司、亚居行家居公司等。

旗下的亚居行家居公司，主营智能卫浴、陶瓷、浴室家具、龙头五金等产品，目前二级经销商已发展至100余家，东大直营店，南大直营店及正在筹备的北大直营店强势占据高端建材商场。在2022年4月，公司与东鹏整装卫浴签约，成为其一级代理商，并秉承着“东鹏品质、世界共享”的原则，广泛与多家国际知名品牌建立深度合作的关系。

在消费升级时代下，中国家居行业的增长逻辑正发生着深刻的变化，新一代年轻消费群体对家居消费呈现出个性化、场景化，互动化的需求，这就考验着企业对市场动态的准确把握。日前，厨卫资讯首席运营官喻月明一行前往陕西西安，采访雄风集团李莎莎，探究雄风是如何在激烈的市场角逐中，找到适合自身的运营模式来保持其核心竞争力。

雄风集团董事长 常雄（中） 厨卫资讯首席运营官 喻月明 （右） 东鹏整装卫浴西北区负责人 李玉鹏（左）

专访内容如下：

喻月明

李总您好，雄风集团在当地沉淀30 多年，具有深厚的历史底蕴，从家电橱柜慢慢地涉足到卫浴板块，首先想请您聊一聊关于公司更详细的背景。

李莎莎：雄风集团做厨电行业起家，在 90 年代，从榆林当地一个小经销商开始做起，一点一点的把榆林市场做大，然后扩张到延安，再进入到西安，最后业务范围辐射到整个西北大区。整个公司和团队在厨电、电器行业的经营发展中成长起来。

华帝整个经销商体系中，雄风排位靠前。在此契机之下，就形成了自己的品牌联盟效应，于是开始涉足更多跨品类的版块。去年 4 月份，我们和东鹏正式达成合作，在建材市场当中，把厨电和卫浴两个板块合到一起，形成了一种更好的小型联动形式。经过一年时间的发展和摸索，我们已初步取得了显著成效。

点评：雄风集团与东鹏整装卫浴的合作可以说是天作之合。雄风在榆林起家，一点一滴扎根西北市场。通过自身努力和30多年沉淀发展到华帝排名靠前的经销商。其深厚的品牌沉淀、扎根的渠道体系、稳定的人才团队与民族卫浴头部品牌东鹏相得益彰。拥有51年历史的东鹏整装卫浴不仅能通过自身品牌影响力为其在终端市场赋能，更能以“以此为生精于此道”的精神为其不断输送优质创新的产品和服务。

更重要的是，华帝和东鹏分别为厨电和卫浴行业的上市领军企业。双方品牌加持之下形成1+1＞2的效果。对于终端用户资源而言，卫浴属于装修前端产品，厨电属于装修后端产品。卫浴与厨电的结合可以形成相互引流的效应。这样的效应使得在原有用户的基础之上，雄风能够获取最大化的客单值。这对于终端流量宝贵的今天是尤为重要的。

建立运营中心模式，实现效率最大化

喻月明

据我所知，东鹏整装卫浴与雄风集团打造的是运营中心模式，与传统的经销商有所不同，那么在您看来有哪些不一样的地方？相较于传统的经销商模式，运营中心模式又具备哪些优势？

李莎莎：运营中心模式实现了效率最大化，我们在华帝厨电践行了从传统经销商到运营中心的发展过程，从最开始做批发，再到自己开门店，在这期间要去解决二级客户的问题，又疲于去应付C端。为了改变这种现状，我们积极地寻找解决方案，最后，通过自己亲身的实践摸索，发现我们与东鹏所主张的运营中心模式不谋而合。

在运营中心模式之下，效率是最优的，相当于在一个中心内，各部门之间虽然是以部门的形式独立运营，但每个部门之间有极高的配合度，实现了效率最大化。

在时间节点内，各部门的负责人也密切沟通和交流，这就能快速地发现问题并及时调整。另外一点，上下级之间也会更容易形成政令一致、思想一致、步伐一致的优势，原来传统的运营商是不管做什么事情，要前端先去做反应，甚至很多时候是前端先做，然后再去解决后端的问题。但在运营中心模式之下，就可以前瞻性地去做全年的战略规划、营销策略、以及全年的动销活动。

点评：今年五月，东鹏控股举办了一场“1+N绿建解决方案发布会。”这场发布会上，东鹏特别邀约了著名商业咨询顾问刘润做主题分享。在这场分享上，刘润特别提到：未来的竞争一定是效率的竞争。随着市场日益成熟，产品、服务、渠道各大企业都将不断优化到极致。在这种情况之下，提升效率至关重要。

喻月明

雄风在选择入局卫浴板块之时，为什么选择东鹏整装卫浴而不是其他的卫浴品牌？

李莎莎：东鹏品牌本身在全国建材市场上有极高的享誉度。我们最开始选择华帝的时候，当时华帝在全国并没有很高的名气，但是我们看好它是潜力股，虽然它未必站在顶峰，但它有足够的潜在能量支撑他走得更高，那么在这样的情况下，我们就愿意陪伴着它一起走向巅峰。

在卫浴品牌的选择上也是如此，我相信东鹏是具备这种实力的。本身东鹏就已经有了51年的积累沉淀，现在我们又有了与东鹏共同成长的机会。那么这样的结合对于我们而言是相互成就的过程。

喻月明

那么这一年多的运营以来，您感觉到东鹏的品牌力、产品力、服务力、营销力都有哪些亮点？给到雄风怎样的赋能？

李莎莎：我们团队是做家电行业的，最开始时认为建材的差异都不大，但当真的躬身入局后才发现差异还是很大。因为家电行业在整个家庭装修的全链路中属于后端，所以家电行业现在也要往前端和渠道去运营。而卫浴行业不一样，它全链路稍微靠前的，所以不管在哪个领域，都充满着不小的挑战，因此我们都在不断去找适合其运行的机制，在这个过程，东鹏就有给到我们很多的支持和帮助，包括人员之间的配合交流，培训资源的供给等。

在这里我们要特别感谢东鹏的团队，这一年多以来，东鹏总部不仅特派团队与我们共同在终端陪跑，而且对于我们的需求都积极响应。不论遇到何种挑战，我们都共同进退，这是非常不容易的。有的卫浴品牌可能签约后就顾不上客户后续的运营。但是东鹏这一年多却始终如一的与我们共同陪跑。

点评：共同成长是品牌与经销商最有效的粘合剂。品牌方或经销商如果初始的结合双方实力悬殊，有可能走不远；而如果双方都是天花板，有可能发展也会有上限。双方门当户对又能共同发展的合作关系才是企业跑好马拉松的关键。近年，越来越多的企业提百年企业而不是百亿企业。要做百年企业，与经销商一步一个脚印共同进步更为稳健。

多维布局、构建大明宫体系

喻月明

今年市场的挑战很大，不论家电还是建材行业都是如此，贵公司在遇到挑战时做了哪些方面的布局？

李莎莎：在后疫情时代，我们能明显地感觉到，今年其实是最艰难的一年，我们把曾经在疫情时期华帝里摸索出的方法又做了一遍深化总结。在疫情时，大家都开始做线上，我们也在线上做了布局，包括在抖音、快手、小红书上的营销，去年年底到今年，我们把整个的直营体系开始强化，首先就是带着所有的经销商往新媒体这个方向走。

另外，从去年到今年，我们也开始强势地入驻西安当地知名市场——大明宫，强势进驻整个大明宫体系，包括“南大”、“东大”、“北大。”今年我们对思路进行了调整优化，用直营这样的方式摸索出更强有力提升门店运营的方案和方法，然后再复制到客户，以此来提升客户的单店运营能力。

点评：面临市场的挑战，适者生存。如今终端渠道不仅要有扎实的线下基础，更要线上营销的播种布局。事实上，东鹏不仅有着51年终端渠道的布局扎根，在线上新媒体内容的运营也是可圈可点。不论是文化内容的传播、设计美学的呈现还是终端运营的赋能，东鹏都在持续输出。这与雄风集团的动作和布局又是不谋而合的。

真诚利他，赋能可持续经营

喻月明

那么您对未来的市场有怎样的预判？对于西北地区东鹏整装卫浴的布局未来还会做哪些落地的动作？

李莎莎：在接下来的这段时间内，我们其实最关注的就是C端运营能力的提升，无论是我们自己的门店还是客户的门店，这就是为什么今年一直都在强调直营门店单店运营能力的提升，需要我们在自己的直营门店当中打造出一个标准。

旗舰店本身的运营模板得有一套行之有效的经营思路和团队管理策略，比如活动落地需要有推进的方法，我们要把这个方法高度提炼出来，做成可以复制粘贴的模板。

在这种情况下，反向的去推动我们招商。后疫情时代，很多客户都持观望态度，因为他无法评估自己运营项目的能力，所以我们在直营门店当中投入这种方式就是更好地让客户把效率发挥到极致。

在门店的规划上，我们制定了二级客户的一对一帮扶计划，或者叫代运营计划，我们会给客户规划未来一年整体的经营方向、策略、方法以及思路，甚至具体到每个月度的活动策划，并把这些一项一项的去细致地落实。通过将客户引进来，再按标准化的模式管理，让他们实现可持续经营，也让我们能快速地填补空白市场。

点评：“己所不欲勿施于人”，反过来看，如果是自己把事业经营好了，再把成功的方式复制粘贴给自己的客户，就将大行其道。雄风自己投入时间、成本、精力、团队打造的模式使得更多的用户受益，本质上是一种利他的行为。在这种利他行为的精神内核驱动之下，会引发许多意想不到的积极连锁反应。它势必会吸引与其能量相同的客户与之同行。就像东鹏整装卫浴总部放权给雄风做东鹏陕蒙运营中心模式一样。东鹏整装卫浴也是本着利他的精神，高度放权合作，最终成就了双方，使得双方共同成长的同时带来了系列的积极连锁反应。

结语

东鹏整装卫浴与雄风集团的合作开创了卫浴行业的另一种可能——那就是卫浴板块与跨界大商的合作。这样的合作不仅是互补的，是相互成就的，更加为行业、为经销商也为终端的用户打造了“高效”的典范。

随着未来市场竞争进一步白热化，经销商的健康生存发展尤为重要。能为经销商提供一方有保障的平台和土壤的企业也将穿越这个周期，与用户共同成长走向下一个阶段，走向更遥远的未来。

责任编辑：数主编

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